КОНЕЦ ГОДА.
ПОРА БЮДЖЕТИРОВАТЬ СЛЕДУЮЩИЙ ГОД

У вас уже есть бюджет на следующий год?

Если нет, то самое время задуматься.

Давайте разберемся с чего начать бюджетировать и без чего бюджетировать не получится.

Сначала определимся в терминах: Есть понятия: Бюджетирование и бюджеты, а есть понятие — Финансовая модель. Это совсем не одно и тоже.
Финансовая модель — это математическая модель развития вашего бизнеса, основаная на параметрических данных, меняя которые, вы просчитываете разные сценарии достижения поставленной финансовой цели. Финансовая модель строится на период 1−3-5 лет и позволяет определить те ключевые финансовые показатели, которые должны регулярно достигаться, чтобы прийти к поставленной цели. Финансовая цель и ключевые показатели ложаться в основу бюджетирования. Финансовая модель — это долгосрочное планирование.

Бюджетирование — это управленческая технология, с помощью которой вы получаете от менеджеров данные (бюджеты), которые они обещают достигнуть в период от месяца до года, на основании поставленных вами целей. Бюджетирование — это краткосрочное планирование.

Бюджеты - это финансовые и количественные показатели развития компании на определенный период, как правило — год, могут быть и более короткие периоды (месяц, квартал). Существуют 3 основные бюджетные формы:

а) бюджет доходов и расходов (БДР)

б) бюджет движения денежных средств (БДДС)

в) бюджетный баланс

Цель бюджетирования — увидеть достигает ли компания целевых показателей на определенные период времени (месяц, квартал и год) и закрепить ответственность за достижение этих показателей за менеджерами.

Ограничение — бюджетированием нельзя заниматься, если у вас нет достоверного управленческого учета. Сначала организуйте полный и достоверный управленческий учет — потом занимайтесь бюджетированием, иначе у вас ничего не получится! Бюджеты строятся по принципам управленческого учета и контролируются данными из управленческого учета. Бюджетирование без контроля исполнения — пустая трата времени. Не занимайтесь бюджетированием, если у вас нет управленческого учета!
Как правило бюджетирование начинается с Бюджета Доходов и Расходов (БДР), а это аналог Отчета о прибыли и убытках (ОПУ). Соответственно структура их одинакова: все начинается с выручки, из которой последовательно вычитается себестоимость и расходы, показывая промежуточные виды прибыли. Поэтому бюджетировать начинают с выручки, потом бюджетируют себестоимость и расходы, которые логически связаны с выручкой.

Чтобы определить ответственных за выручку, себестоимость и расходы — подумайте, как у вас организована структура управления в компании. Если у вас такой схемы нет, то ее надо обязательно нарисовать и утвердить, чтобы каждый менеджер и сотрудник знал кому он подчиняется и за что отвечает.

После создания такой схемы управления (а это супер важная схема для формализации бизнес-процессов и ответственности), вам не составит труда закрепить за каждой статьей доходов и расходов ответственного менеджера. Например, за выручку отвечает отдел продаж, за маркетинг и рекламу — отдел маркетинга, за расходы на персонал — отдел кадров и т. д. Цель сделать так, чтобы ответственность не пересекалась, ведь у каждого менеджера должны быть свои финансовые показатели, которых он должен достигнуть. Так начитается этап разработки бюджетов каждым менеджером.
Следующим после разработки идет этап защита и утверждения. Как правило, утверждением бюджетов занимается Бюджетный комитет, в который входит собственник и руководитель (либо только собственник). После утверждения бюджетов от каждого менеджера их сводят в общий мастер-бюджет и начинается этап исполнения.

Но просто исполнять бюджет без контроля — бессмысленно! Поэтому следующим является этап анализа отклонений (план — факт). Этот этап нужен не для наказания виновных в неисполнении бюджета, а для того, чтобы понять чем обусловлены отклонения: неправильным бюджетированием, изменением условий для бизнеса, срывом поставок со стороны поставщиков, некорректным учетом со стороны бухгалтерии и т. д. — всегда нужно понять истинную причину отклонения плана от факта, а потом делать выводы. Возможно после анализа отклонений вам потребуется следующий этап — корректировка бюджета. На первых этапах бюджетирования он часто бывает необходим, если отклонения достаточно велики (40−50% и более).

Вообще, отклонения при план-фактом анализе — это нормальное явление. Никто не может бюджетировать с точностью 100%, а если это так, то это профанация, а не бюджет. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы отклонения были минимальными (в пределах 10%), но такая точность приходит с опытом и с многими итерациями. Так что чем раньше вы начнете процесс бюджетирования, тем скорее добьетесь точности своих прогнозов.
Резюме. Чтобы начать процесс бюджетирования:

1. Определите финансовую цель, которую вы хотите достигнуть.
2. Проверьте есть ли у вас полный и достоверный управленческий учет.
3. Разработайте и утвердите схему управления бизнесом.
4. Закрепите за каждой статьей доходов и расходов ответственного менеджера.
5. Пройдите этапы бюджетирования:

5.1 Разработка
5.2 Утверждение
5.3 Исполнение
5.4 Контроль
5.5 Корректировка бюджета (если надо)


Вообще тема бюджетирования очень большая и очень интересная, именно поэтому я запускаю новый курс: «Бюджет бизнеса», но только для выпускников базового курса: «Финансовая система для увеличения прибыли», потому что это следующая ступень. Кто хочет попасть на вторую ступень — надо пройти первую. Старт нового потока базового курса будет в январе 2020 года, но уже сейчас можно оставить заявку на сайте.
Рассылка статей прямо в мессенджер.
Раз в неделю, без спама.

Укажите свой e-mail, чтобы узнавать о свежих статьях в моем блоге
E-mail
Имя
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности