Как составить бюджет на год?

Конец года: пора составлять бюджет на следующий

Главная
→
Блог
→
Как составить бюджет на год

У вас уже есть бюджет на следующий год? Если нет, то самое время задуматься о нем. Давайте разберемся, как составить бюджет, и без чего он не получится.

Немного терминологии

Сначала определимся с терминами. Есть понятия: «Бюджетирование, бюджеты» и «Финансовая модель». Они не про одно и то же.

Финансовая модель — это математическая модель развития вашего бизнеса, основанная на параметрических данных, при изменении которых вы просчитываете разные сценарии достижения поставленной финансовой цели. Финансовую модель применяют для долгосрочного планирования, её строят на период 1−3−5 лет и определяют те ключевые финансовые показатели, которые нужно регулярно достигать, чтобы прийти к поставленной цели. Финансовая цель и ключевые показатели ─ основа бюджетирования.

Бюджетирование — это управленческая технология, с ее помощью вы получаете от менеджеров данные (бюджеты), которые они, на основании поставленных вами целей, обещают достигнуть в период от месяца до года. Бюджетирование — это процесс краткосрочного планирования в пределах года.

Бюджеты ─ это финансовые и количественные показатели развития компании на определенный период, как правило — год, могут быть и более короткие периоды (месяц, квартал). Бюджеты — это результат процесса бюджетирования.

Есть три основные бюджетные формы:

1) бюджет доходов и расходов (БДР);

2) бюджет движения денежных средств (БДДС);

3) бюджетный баланс,

а также дополнительная, но очень важная форма:
4) инвестиционный бюджет.

Цель бюджетирования — увидеть, достигает ли компания целевых показателей за определенные периоды (месяц, квартал и год), и закрепить ответственность за достижения этих показателей за менеджерами.

Таким образом, бюджетирование начинается с целеполагания, со стратегии, с "хотелок" собственника бизнеса, которые он должен сформулировать.

Без чего планировать бесполезно

Не занимайтесь бюджетированием, если у вас нет достоверного
управленческого учета!

Дело в том, что бюджеты выстраивают по принципам управленческого учета и контролируют данными из управленческого же учета. Бюджетирование без контроля исполнения — пустая трата времени.

Основные этапы бюджетирования

Если оставить за скобками этап постановки стратегических целей, которые должен определить собственник, о чем я писала выше, потому что об этом не напишешь в короткой статье, можно сразу перейти к техническим этапам.

Как правило, бюджетирование начинают с Бюджета доходов и расходов (БДР) ─ аналога Отчета о прибылях и убытках (ОПУ). Структура БДР и ОПУ одинакова: все начинается с выручки, из которой последовательно вычитают себестоимость и расходы, показывая промежуточные виды прибыли. Поэтому и составлять бюджеты начинают бюджета продаж (бюджет выручки), потом считают бюджеты себестоимости и бюджеты расходы, которые логически связаны с выручкой — переменные расходы и не связанные с выручкой — бюджеты постоянных расходов.

У каждого бюджетного дохода и расхода должен быть ответственный. Их назначают, исходя из того, как организовано управление в компании. Если у вас нет структуры управления, то ее надо обязательно продумать, составить на бумаге и утвердить, чтобы каждый менеджер и сотрудник знал, кому он подчиняется, за что отвечает и какими правами обладает. В каждой компании будет свое распределение полномочий, прав и обязанностей, а значит свое распределение центров финансовой ответственности. После создания такой суперважной схемы для формализации управления и бизнес-процессов, вам не составит труда закрепить за каждой статьей доходов и расходов ответственного менеджера.

Например, за выручку отвечает отдел продаж, за маркетинг и рекламу — отдел маркетинга, за расходы на персонал — отдел кадров и т. д. Цель ─ сделать так, чтобы ответственность не пересекалась, у каждого менеджера должны быть свои финансовые показатели, которые он должен достигнуть. Так начинается этап разработки бюджетов каждым менеджером.

Следующим после разработки идет этап защиты и утверждения. Как правило, утверждением бюджетов занимается Бюджетный комитет, в который входит собственник и руководитель, либо только собственник. После утверждения бюджетов каждого менеджера их сводят в общий мастер-бюджет и начинается этап исполнения.

Исполнение сопровождается контролем, а бюджетирование переходит к этапу анализа отклонений плана от факта, который нужен не для наказания виновных в неисполнении бюджета, а для того, чтобы понять, чем обусловлены отклонения. Это могут быть:

— неправильное бюджетирование;

— изменение условий для бизнеса;

— срывы поставок поставщиками;

— некорректный учет в бухгалтерии и т. д.

Всегда нужно понять истинную причину, а потом делать выводы. Возможно, после анализа отклонений вам потребуется следующий этап — корректировка бюджета. На первых этапах бюджетирования он часто бывает необходим, если отклонения достаточно велики (40−50% и более).

Вообще, отклонения при план ─ факторном анализе — это нормальное явление, никто не может составить бюджет с точностью 100%. А если получилось именно так, то это профанация, а не бюджет. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы отклонения были минимальными (в пределах 10%), но такая точность приходит с опытом, после многих итераций. Так что чем раньше вы начнете процесс бюджетирования, тем скорее добьетесь точности в своих прогнозах.

Резюме

Для того чтобы составить бюджет:

1. Определите стратегическую цель, которую вы хотите достигнуть.
2. Проверьте, есть ли у вас полный и достоверный управленческий учет.
3. Разработайте и утвердите схему управления бизнесом.
4. Закрепите за каждой статьей доходов и расходов ответственного менеджера.
5. Пройдите этапы бюджетирования:

5.1 Разработка

5.2 Утверждение

5.3 Исполнение

5.4 Контроль

5.5 Корректировка бюджета (если надо)

Вообще, тема бюджетирования очень большая и очень интересная, именно поэтому я создала новый курс: «Бюджет бизнеса». Узнать подробности и даты старта можно по ссылке.

Понравилась статья?